So machen CIOs selbst den härtesten CEO glücklich

von Max Jansen | Aug 08, 2019

Wachstum, IT, Reorganisation: Das sind laut einer aktuellen Studie des Beratungsunternehmens Gartner die drei wichtigsten Prioritäten von Unternehmenschefs auf der ganzen Welt. Weil aber das Ziel Nummer Eins meistens von externen Faktoren abhängt und Ziel Nummer Drei oft an mangelnden internen Budgets scheitert, kommen immer mehr die CIOs zum Handkuss: Die CEOs erhöhen den Druck auf die Technik-Abteilungen und wollen Resultate sehen.

Dabei besteht aber die Gefahr, den Wald vor lauter Bäumen nicht zu sehen und sich in internen Reibungsverlusten zu verzetteln. Denn die meisten IT-Systeme – ob im KMU oder im Großkonzern – bestehen heute nun mal aus einer Ansammlung von Soft- und Hardware-Lösungen, die über die Jahre gewachsen sind: Nicht nur weil sich die Lösungen ständig verändern, weil die Technik nun mal nicht stehen bleibt, sondern auch die Bedürfnisse der Unternehmen selbst ständig im Wandel sind – sei es aus internen Gründen, weil sich Prozesse, Märkte oder Lieferketten ändern oder aus externe Gründen, etwa weil neue Vorgaben in Sachen Compliance und Regulative auftauchen.

Dass die Systeme immer moderner werden, dabei aber ständig eine Datenkompatibilität zu (aus IT-Sicht) vorsintflutlichen Lösungen gefragt ist, macht den Job des IT-Verantwortlichen nicht gerade einfacher, die Vorgaben des CEOs zu erfüllen.

Gesundheitscheck für die IT

Helfen kann externe Beratung: Ob jemand gerade erst als neuer IT-Manager anfängt oder ein bestehendes IT-System runderneuert – am Anfang steht eine möglichst objektive, durch externe Experten bestätigte Bestandsaufnahme des Ist-Zustands. Vergleichbar mit dem Gesundheits-Checkup beim Arztbesuch ist der Gesundheitsscheck für die IT unerlässlich, um klare Antworten auf die drei wichtigsten Fragen zu finden – wo stehe ich, wo will ich hin und wie erreiche ich dieses Ziel.

Bewährt haben sich Zugänge aus der Welt der Zertifizierungen und Normen wie im ISO-Regime: Dabei wird der Prozess strukturiert, in Kapitel getrennt und jedes Kapitel individuell bewertet. Am Ende des Prozesses steht dann beispielsweise eine Bewertung für die einzelnen Bereiche vom Einkauf bis hin zur Verschrottung mit ausgewiesenen Reifegraden (Basis, standardisiert, rationalisiert, dynamisch). Hier sehen dann sowohl die IT-Experten als auch die Geschäftsführung (für die die IT in der Regel nur einer von vielen wichtigen Bereichen ist) auf einen Blick, wo sie besser und wo sie schlechter dastehen. Ausgehend davon können Entscheidungen getroffen werden, welche Aufgaben man sich für das nächste Jahr vornimmt und welche Maßnahmen diese erfordern.

Ein weiterer wichtiger Vorteil eines strukturierten Health Check-up-Prozesses ist, dass jeder CEO unabhängig von seinem technischen Verständnis oder seiner IT-Affinität sieht, wo der Schuh in Sachen IT drückt. Das macht es leichter, die Aufgaben an die richtigen Stellen zu delegieren.

Transparenz ist Trumpf

Klare, nachvollziehbare und strukturierte Informationen helfen auch, den in der Praxis weit verbreiteten Kommunikationsschwierigkeiten bezüglich der Zuständigkeiten und Verantwortungsbereichen zwischen der IT und den anderen Abteilungen oder der Geschäftsführung einen Riegel vorzuschieben – ein wichtiger Punkt, denn erst offene Kommunikation auf Augenhöhe kann gewährleisten, dass alle an einem Strang ziehen.

Dafür braucht es jene Transparenz, die nur der Blick von außen erzeugen kann: Externe Beratung liefert genau jene Informationen, die helfen, intern die richtigen Entscheidungen zu treffen – und zwar solche, die auf Fakten basieren und nicht reine Kosten- oder gar Bauchentscheidungen sind.

Zentralisierung: Ja, aber mit Vorsicht

Ein aktueller Trend und der Wunsch vieler CEOs ist – gerade bei großen Unternehmen –, dass sie in ihrer IT auf Zentralisierung setzen; um Kosten zu senken, indem die Anzahl der Softwareanbieter und damit der Lizenzen reduziert wird, oder aber auch um für künftige Entwicklungen in Sachen automatische Datenverarbeitung gerüstet zu sein. Das ist aber oft leichter gesagt als getan: Dafür müssen zunächst Lizenznachweise oder Rechnungen von den Softwareanbietern zentral verwaltet werden können – eine Herausforderung im kaufmännischen Bereich.

Doch auch technische Fragen müssen in der Praxis immer wieder gelöst werden. So gilt es oft, ausländische IT-Systeme von Tochterunternehmen in ein System zu integrieren, das von einer zentralen Stelle aus gemanagt werden kann. Aufgrund der je nach Land unterschiedlichen Anforderungen an die IT-Infrastruktur keine leichte Aufgabe – und ohne externe Beratung in der vorgegebenen Zeit und mit dem vorhandenen Budget oft gar nicht lösbar.

Faktor Mensch beachten

Alles in allem ist die wichtigste Aufgabe von CIOs, dafür zu sorgen, dass das Management zu einem einheitlichen Verständnis von Digitalisierungskonzepten gelangt und nicht nur Wissen zum Thema Digitalisierung aufbaut - vielmehr sollte ein „Gespür“ dafür entwickelt werden. Auch hier kommt übrigens externe Beratung ins Spiel: Der Prophet im eigenen Land wird meistens nicht beachtet – aber wenn er mit seiner Agenda Unterstützung von außen hat, kann auch der härteste CEO überzeugt werden.

Denn der Megatrend Digitalisierung betrifft jedes Unternehmen; und wie es sich in der Praxis zeigt, möchte kein Unternehmenschef im Nachhinein als derjenige gelten, der den Umbruch verschlafen hat. In diesem Sinne wird der CIO im Idealfall zum wichtigsten Sparring-Partner des CEO – und schafft mit seiner Arbeit die Basis für den nachhaltigen Geschäftserfolg des Unternehmens.

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Inhalt: Max Jansen